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      阿里巴巴這16個字,區分了普通員工和一流人才

      時間:2020年03月13日 作者:王建和 來源: 正和島

      阿里巴巴通過“一張圖、一場仗、一顆心”打贏了“非典”,度過了無數危機,成就了如今良將如云、弓馬殷實的阿里巴巴。今天,我想在這些方面做一個升華,把重心放在“一場仗”里的目標線維度。

      “一場仗”的本質是借假修真,通過追過程、拿結果的過程修人和修機制。

      管理大師德魯克對于目標管理有一個觀點,他認為,目標管理要達到兩個核心目的:一個是激勵,一個是控制,通過設定目標對整個組織的行為進行控制。

      從這個角度來說,達成目標就不僅僅局限于定目標,而是調動所有的資源,圍繞著企業或團隊的整體目標往前走,對工作進行持續地追蹤。

      在阿里巴巴,我們要達成目標,必須要做三件事:定目標、追過程、拿結果,這是阿里巴巴管理三板斧中的一部分,同時也是阿里巴巴捱過無數危機悟出的管理之術。

      一、我在阿里的3個重要收獲

      在講解具體方法之前,我想先跟大家分享一下我在阿里的三個重要收獲,即:說“why”的能力;培養終局思維、站在未來看現在的能力;以及培養目標感和結果思維。

      1.說“why”的能力

      阿里巴巴的管理者與其他管理者的區別在于說“why”的能力。在阿里,管理者布置任務、設置共同目標時,會花費大量的時間向員工說“why”,即為什么做這件事情?做這件事的初心是什么?

      即便我離開阿里,成立自己的公司后,我依舊會在開展項目時,向團隊伙伴說“why”。首先重點問“為什么這么做?”隨后問“初心是什么?”最后問“這個項目要達到什么樣的目標?”只有清晰地回答出這些問題后,我們才能去干,而非看見別人做就盲目跟風。

      百度TED排名前10的“黃金圈法則”,可以幫助管理者提升自己說“why”的能力。

      黃金圈法則

      在傳統的管理者思考模式中,管理者在面臨一件事情時,都會從“what”開始思考,這本質上是大眾模式。在非凡的模式中,管理者會先思考“why”,回答“我為什么這么做?”的問題,然后再思考“what”。前者是從外向內的思考,后者是從內向外的思考。

      在阿里工作的日子里,鍛煉了我的“從內向外”的思維,讓我具備了說“why”的能力,明白自己的初心,對成功有了清晰的認知。成功就是不忘初心下的極致,時刻圍繞著終極目標,在做事情的過程中不斷地去回顧這些初心,這也是黃金圈法則的內涵。

      作為管理者,我們在給員工布置任務、設立目標時,如果不說“why”,會導致員工不知道為什么這么做,無法讓員工長期進行下去。因此,我們一定要把“why”講清楚。

      管理是讓工作有成效,是讓伙伴有成就。由此可見,管理者可以從從工作、公司、團隊的層面,以及伙伴成長這兩層面來說“why”。

      2.終局思維

      阿里有一句土話:站在未來看現在的能力。馬云也一直向阿里人強調要具備三觀,即未來觀、全局觀和全球觀,尤其是未來觀,因為這能夠讓人站在未來看現在。

      如此,我們才會知道未來去向哪里,了解我們的終局是什么。而站在未來看現在的本質就是終局思維。

      公司的戰略布局需要以終為始。一個企業一定要有自己的戰略,這樣才能明確未來的發展方向。“物有本末,事有終始,知所先后可近道矣”,這便是以終為始的思考的效用所在。

      愿景驅動戰略,愿景是以始為終的思考的主要內容,包括思考“未來的去向是哪里?如何制定戰略?”等問題。大多數人在面對未來時,會思考“我們今天有什么?我們去干什么?”的問題,可阿里、華為、亞馬遜等企業,都會思考“我們未來將會成為什么樣子?我們今天要干什么?”的問題。

      馬云的思維方式也是如此,他一直在思考“10年后電子商務會成為什么樣?互聯網會成什么樣?云計算會成什么樣?今天我們該怎么去做?”問題。他認為站在未來看現在,一定不能因為現在有什么,而決定未來做什么。

      管理者也要具備終局思維,進行以終為始的思考。如果你用現在的能力規劃未來,是對自己不負責任的表現。因為一個人今天的能力是有限的,你會隨著今后的成長而變化。因此,你要去思考“在未來我要成為什么樣的人?”的問題,然后再決定今天該做的事情。

      一個人的能力的提升很快的,在2019年年初,我給自己制定目標是在這一年中成長3倍。沒趁想我在2019年上半年遇見了一些人和一些事,讀了很多書,使我年中時便獲得了超過三倍的成長,甚至有5倍增長的趨勢。

      如果我以2019年初的能力規劃目標,實質上是對自己的限制。因此,站在未來看現在,我們需要先思考“在三年五年之后我要成為什么樣的人?”隨后再去思考具體的實行計劃。

      許多阿里人都是這樣思考的。

      例如孫大圣(阿里花名)當時是阿里“村淘”的負責人,需要向馬云上報村淘的組織方案。

      最開始,他想將村淘覆蓋全國1000個縣的農村,計算得出該項目需要8000人。結果這一方案被馬云駁回。孫大圣左砍右砍,計算得出需要5000人才能完成該項目。結果是馬云再次駁回,認為最多需要500人到800人。最后,孫大圣組織了1000人左右,開始布局了全國的村淘。

      這是阿里非常典型的以終為始的思考的案例。

      站在未來看現在,以終為始,其思考的底層就是相信。不是因為看見所以相信,而是因為相信所以看見需要自己的修煉方向。因此,不論是管理者還是員工,都需要去相信自己、相信團隊,相信伙伴。

      3.目標感和結果思維

      阿里中供鐵軍每個月的業績都會被清零,我們每個月都要制定月目標,平常月份的目標跳一跳便夠得著。

      可在每個季度的最后一月,員工需要達成的目標是平時的兩倍甚至三倍。這是阿里培養員工的目標感和結果思維的方法。

      阿里還有很多的土話也是培養阿里人目標感和結果思維的一大利器。

      例如沒有過程的結果是垃圾,沒有結果的過程是放屁。讓阿里人一切以結果為導向,沒有苦勞只有功勞。沒有結果,就算是加班10點、11點,一晚上不睡都沒用。

      團隊沒有結果,是因為目標不清晰和目標不堅定。在團隊中不注重結果的人,通常缺乏明確目標,難以讓現實發生實質性的改變。

      如果管理者不能以結果為導向,帶來的負面效應將會被加倍放大。如果沒有目標,我們將在混沌中在迷茫中前行,有目標的人在奔跑,沒目標的人在流浪,因為不知道要去向哪里。

      二、定目標

      在我的課堂里,經常有管理者問我:如何定目標?如何定超越性的目標?

      在阿里巴巴,我們會用“SMART法則”來定一個具體的、可衡量的、可達成的的有效目標。制定目標的過程,本質就是明確“在未來一段時間內要去做什么”的過程。

      例如,在阿里我會做客戶盤點,然后再制定團隊下個月的目標,并告訴團隊伙伴們應該做什么。

      詳細的客戶盤點,分為兩個維度,即新簽客戶的盤點和售后客戶、老客戶的盤點。兩個維度的盤點方式也不同。在盤點新客戶時,我會讓員工將所有的客戶羅列出來,然后將客戶按A類、B類區分開來,并找出當月能簽約的客戶。除此之外,作為管理者我們還需要把控員工的能力。如果員工的業務能力強,就有機會完成存量訂單。這樣制定的目標才是可達成的。

      在盤點老客戶時,我們需要從不同的緯度盤點。

      例如,一個員工在結算周期內可以拜訪多少客戶、打多少個客戶電話、轉化多少個上門客戶,上門之后又轉化多少個業績等,都是影響員工目標制定的因素。管理者幫助員工做好詳細的過程盤點,可以共識出可衡量、可達成的明確目標。

      作為管理者,我們還需要在定目標的過程中培養員工的目標感。例如,一個員工自己定的目標是50萬目標,我會壓到80萬。這80萬是我通過盤點后,制定的能夠讓員工跳一下就能夠得著的目標,這是base目標,是必須達成的目標。

      在阿里每個季度的最后一月的目標,是平時的兩倍,甚至三倍。這種目標的制定過程就是“拍腦門”定目標,不需要理性化去思考。

      我們需要先根據自己的上限和區域的標桿制定目標,隨后再利用終局思維去思考“如何達成這樣的目標?我們有什么資源?我們的策略是什么?”等問題。最后再回過頭來看之前的目標是否能實現。如果不可達成,再做調整。

      最后用阿里的一句土話來總結定目標:今天的最好表現就是明天的最低要求。

      三、追過程

      對管理者而言,最難的不是定目標,而是盯目標、追過程。

      在阿里巴巴,我們會用“三報三會”去盯目標。“三報三會”是管理盯目標最好的工具,能夠讓管理者抓好每一個目標節點,幫助員工做到日清日畢。

      1.日報:員工不會做你希望的,只會做你檢查的

      “日報”是管理者最基礎的管理場景,許多公司都有日報制度,可有些管理者卻不明白日報的作用,導致員工寫的日報都是“流水賬”,沒有發揮效用。作為管理者,如果連日報都抓不好,又怎能抓好目標呢?

      管理者自己應該先明白“why”,然后讓員工明白為什么要寫日報。從而才能讓日報成為事前管理的最好抓手。對待周報、月報也是如此,只不過周報、月報是事后抓手。“日報”在管理過程中發揮著重要作用,管理者應該幫助員工去寫好“日報”。

      管理者要發揮重復的能力,要不斷重復一個三報理念,從而讓員工真正理解“日報”,明白日報不是寫給別人的,而是扎扎實實的寫給自己的。

      我在管理團隊時,經常向伙伴們強調:成長從一封日報開始。寫日報可以推動員工的成長,是一個非常務實而且高效的方法。

      一年365天,員工每天花費10分鐘扎扎實實地寫日報,將今天的工作的總結、教訓、經驗詳詳細細記錄下來,并制定明天的規劃,年末你可能會發現,員工得到了成倍的增長。

      寫日報是日日為攻,水滴石穿的過程。正如華為創始人任正非所言:讀萬卷書,行萬里路,與萬人談。做一件事兒,我們看再多的書,也不如做這件事的過程中學習。因此,在事上磨是最好的成長。

      雖然每個企業寫日報的方法都不一樣,但是任何形式的日報都必須有總結,要用數據說話。管理者要想落實好日報,就需要提升管理力。

      例如,我在阿里帶團隊時,我要求團隊成員在每天晚上10點提交日報。一位員工在11點才上交,我沒有說話。第二天,他12點才上交。10點就像一條管理底線,這位員工越過了底線,如果我一直不說話,那日報制度便形同虛設了。因此,我們作為管理者要堅守管理底線。

      除此之外,管理者還需要保證日報的質量。我們要要求員工詳詳細細的把相關記錄寫清楚,并寫明跟進方法。員工提交日報后,管理者要進行反饋提出日報撰寫建議。員工不會做你希望的,只會做你檢查的。

      有時候管理者會發現員工的日報永遠都不是自己想要那份日報。為了避免這一問題,我要求員工將第2天的客戶寫進日報。

      假如,一個員工寫了5個新客戶,我會看他第二天提交的日報,看他拜訪了幾家客戶。如果第二天的日報中沒有記錄任何一個客戶的拜訪情況,這其中必然有問題。

      一份日報可以反映出許多問題,但這些基本上都是管理者的問題。

      因為,管理者的執行力就是伙伴的執行力,管理者執行力不好,團隊執行力一定不好。管理者沒有目標感,沒有結果思維,那么團隊也會如此。

      2.早會:一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底

      一米寬100米深,一把鋼尺量到底,需要管理者加強管理力的修煉,幫助員工制定目標并通過早會、周會、年會來盯目標、抓過程。

      早會是一天工作的起點,早會一定要能激發員工的狀態,明確一天的目標。晚會是對早會結果的總結復盤。除此之外,周會也不可或缺。阿里每周日下午會開周會,讓讓每一個員工盤點客戶,制定下周目標,明確達成目標的方法,并將自己面臨的難題拿出來一起討論。最后,團隊還會一起聚餐,每周都是如此。

      管理者開早會也有可借鑒的方法論,即“動一動聊一聊”。

      “動一動”就是通過跳舞、做體操等活動,來激發員工狀態,讓團隊充滿活力。剛開始,我的團隊會在早會上一起學一個舞蹈一起跳,有時還會拿抖音拍下來。現在,我們團隊選擇了做廣播體操。這一舉措能夠激發團隊態。

      “聊一聊”又稱“早會三聊”:

      一聊本周制定的目標、聊今天的工作重點、聊工作突破。我們團隊在早會上都會聊本周目標,周一聊明確周目標,周二聊達成目標的方法,周三聊周目標達成的效果。周五聊周目標的達成情況;

      二聊今天工作的重點與配合。主要回答“我今天工作的要事是什么?我需要跟誰配合?”這幾個問題;

      三聊聊工作突破,要聊價值思考與自我突破。

      早會“動一動,聊一聊”的背后,實質是在考驗管理者的活力和激情。作為管理者,早晨沒有狀態,陷入迷茫消極,會影響整個團隊的狀態。管理者應該點燃自己,點燃團隊,用自己的活力與激情去帶動團隊。

      而且早會需要不斷的迭代與復盤,管理者只有在迭代和復盤的過程中,才能把早會一步一步做好。

      例如,我的團隊會定期在早會上做復盤,有一次我在復盤時寫了一封有關員工日報反饋的日報,讓員工明白自己在寫日報時還存在的問題。這提高了員工日報的質量。

      管理者與員工在早會時一定要有準備有思考的發言。凡事不預則廢,當員工在早會時才開始思考今天的目標,這必然會使早會的作用大打折扣。在準備時,我們需要結合日報,結合之前的規劃,在早會發言并進行復盤。

      為了提升早會的質量,我提出了早會開始發言后不準看手機,不準做其他與早會分享無關的事情的規定。因為,做任何事情紀律很重要,無組織無紀律會讓我們拿不到結果,使早會流于形式。

      除此之外,管理者還需要將“早會三聊”落實到底,把事情做透,一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底。

      例如,在早會聊周目標時,要將標準動作做到位,一拳是一拳,一腳是一腳。早會負責人還需要明確早會的流程,讓每一個員工真正將早會落到實處。

      四、拿結果

      針對“拿結果”,阿里提出了16字方針:我做你看,我說你聽,你做我看,你說我聽。

      以聊周目標為例,有些員工不會聊,也不知道如何制定周目標,更不知道如何突破。

      在此種情況下,作為管理者要手把手地教,以身作則,向員工示范,這便是“我做你看”。“我說你聽”就是讓員工知其然,知其所以然。“你做我看”是檢查員工學習的過程。“你說我聽”的目的是讓員工青出藍而勝于藍。

      作為管理者需要貫徹上述方針,要手把手地教會員工,并且拿到結果。因此,管理者在管理環節中要將每一個環節落實,不吝惜犀利直接的點評。

      如果管理者不作為,是一個老好人,會導致整個團隊一團和氣、一團散沙,打不了勝仗做不成事。公開、透明和開放才是管理者應該堅守的原則。

      管理者對結果的重視和負責,是成功拿到結果的關鍵。任何一個管理動作要拿到結果,需要以終為始的思考,優化迭代流程和方法。

      例如,開早會需要拿到的結果是激發狀態,讓員工清晰一天的目標。如果一場早會沒有拿到結果,管理者就需要進行迭代和優化復盤。當管理者清晰結果時,才能在復盤優化時有方向,通過不斷優化和迭代,拿到結果。

      管理者不能因為某一有價值的管理動作沒有做好就去取消,只有真正的做好并真正掌握了才可以取消。這也是拿結果的重點。

      例如早會,我們不能因為沒有落實,暫時沒有效果,便取消早會。也許一周、一個月沒有效果,可一年、兩年,不斷落實,終會發揮效用。

      關注結果反饋是拿結果的重點。管理者不關注結果反饋,會導致那任何事動作都流于形式。

      我的團隊中曾經有一個叫婷婷的女孩,她剛到公司時會每天記錄早會內容,晚上總結各個任務的完成情況。可后來,她發現其他人都流于形式,于是不再記錄總結,在復盤時也無法再提出可行的建議。

      后來,我制定了輪流點評的方案,讓每個員工都參與到反饋之中,幫助員工不斷提升自己,拿到結果。

      管理者的基本動作,是知行合一的修煉。將基本動作落實,是拿結果的有效方法。

      阿里是我們的榜樣,其基本動作十分扎實,如此才能在在非典疫情期間,輕松的將工作搬到線上。

      再例如美團,于嘉偉給美團設置了直銷管理的抓手,如早啟動、晚分享、中間抓賠法,并制定了一天的詳細流程,這成就了美團。

      在阿里,有許多管理者都是在知行合一的修煉過程中被成就的。

      例如,我曾經的老大現今已經成為了一家獨角獸的CEO,他向我分享了自己在阿里的經歷。他一直堅持寫周報、開周會、寫啟動郵件,并將這些動作落到實處,最終獲得了今日的成就。

      管理者幫助員工拿結果,還需要對團隊“271”進行差異化的輔導。“2”類員工是團隊的明星員工,管理者要給予他們足夠的物質獎勵和精神獎勵,提供發展的舞臺,讓他們知道自己是“明星”,讓他們成為團隊的榜樣,從而帶動其他員工成長。

      7”類員工是中間的老黃牛式員工,在技能等層面存在短板。管理者可以通過口傳心授、言傳身教,幫助他們提升自身的能力。

      除此之外,“7”類員工缺乏目標感。作為管理者,我們應該幫助這類員工確定目標,幫助提升他們的責任感、增強自信。

      將目標轉化成工作動作也是拿結果的一環,這要求管理者將目標的拆分到每天的行動上。

      例如,我的月目標是100萬,我本身有50萬的老客戶作為存量業績,因此我還需要50萬的增量業績,劃分到每天大約要完成17萬的業績。由此可見,拆分目標就是要將目標可量化。

      管理者要提升目標的轉化率,幫助員工拿結果,可以通過考核制度給予員工一定的壓力,并做到獎罰分明。

      在考核層面,管理者需要注重360度的反饋,做到“nosurprise”(沒有驚喜)。如果一個員工連續幾次沒有達成目標,管理者在期間沒有找該員工交流,直接在季度考核時打了“1”,該員工很有可能會生出不滿。因此,管理者在進行考核時,要及時反饋,做到丑話當先,獎勵與懲罰要及時。

      在管理過程中,即便員工的能力強,管理者也要去檢查。

      正如阿里提倡的“用人要疑,人疑要用”。這并不是不信任員工,而是因為制度的檢查是必須的,從而管理員工的技能、心態,這是團隊拿結果的保障。

      來源:

      https://mp.weixin.qq.com/s/cNrD0fd72ZQgQtaJbzGpUg

       

       

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