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      疫情下七成受訪職場人不反對降薪,企業如何做到降薪不“傷心”?

      時間:2020年03月11日 作者:陳寧 來源: 勞動報

      白領黃先生是一家自動化設備企業的中層員工,去年因市場不穩定,公司的經營就頗為艱難。

      疫情發生之前,黃先生全家前往武漢團聚過年,誰知這一趟遠行暫時盼不到歸期。32日,黃先生的公司正式復工,然而復工第一天,老板就在工作群里表態:公司盡量不裁員,但的確遇到了非常大的資金壓力。一個高層在群里提出自愿降薪,隨后其他管理層紛紛響應。

      老板說,降薪遵循自愿原則,隨后要求人力資源部出具詳細的方案。人力資源部給出了一系列方案是:高層降薪50%;中層降薪30%;基層員工崗位工資不變,績效工資緩發,工資差額會在7月份補齊;34日之前沒有回到公司的,只發本地最低工資的80%。對此,黃先生和同事們都選擇了接受。

      黃先生的降薪遭遇,掀開了疫情下部分職場人正在面對的一道選擇題:是在延遲復工中等來“公司沒了”的消息,還是選擇與企業成為利益共同體。

      三成受訪者2月份薪酬有調整

      盡管逐步復工,但職場人的“薪”情卻未必陽光正好。

      職業成長平臺脈脈聯合Tech星球共同對職場人進行了《疫情影響下的職場人——2月份調薪狀況調查》,三成受訪者的2月份薪酬有調整。不過,對于非常時期企業的調薪之舉,有合計近七成的受訪者表示“不反對”,另三成則明確表示“不支持”。

      此次“調薪狀況調查”以問卷調研的形式訪問職場人。34%的受訪者表示已經“被調薪”。在受訪人群中,當前企業的調薪手段,19%為僅發放基本工資;17%延遲發放工資;甚至有10%直接停薪。除此之外,有26%的被調薪者,面對的是企業“不盡相同”的調薪方式。比如:降薪部分,股權補償機制;底薪減半、提成不發等。

      事實上,124日,人力資源和社會保障部印發通知規定,“企業因受疫情影響導致生產經營困難的,可以通過與職工協商一致采取調整薪酬、輪崗輪休、縮短工時等方式穩定工作崗位,盡量不裁員或者少裁員。”27日,人社部、全國總工會等部門聯合印發的相關《意見》亦提出通過協商調整薪酬。

      不過,不出意料的是,75%的職場人不會主動提出降薪。盡管減薪不是個好消息,但大部分的受訪者并未明確表示反對,45%的受訪者表示:“可以理解,不反對也不支持”,18%的受訪者表示“支持,疫情下共患難”,另有8%的受訪者表示“不好說”。

      一家互聯網公司從業者王女士表示,“皮之不存,毛將焉附”,疫情期間經濟受影響,很多公司都面臨壓力。通過降薪等方式先保證公司活下去,再考慮“活得好”;員工先考慮有工作再想收入高,這是本末的關系。

      疫情之下,從員工的待遇看企業格局

      對于如何執行薪酬調整的政策,被調薪者所在企業中,有51%的做法是“沒商量”——“強制執行,員工不接受就離開”;“號召鼓勵,半推半就”的為19%;“高層人員強制執行,其他員工自愿”的為9%

      然而,在疫情非常時期,怎樣設計員工的工資給付,成為企業的生存之道。

      記者了解到,中、高層帶頭降薪的做法最為普遍。共享充電寶品牌小電近日對外宣布,足額發放1月、2月工資,用于保障疫情期間員工收入及生活穩定。同時,小電高管團隊、中層管理團隊均表態,自2月起自愿減薪50%,作為疫情期間的小電運營資金。

      堅持不降薪、不裁員的做法贏得了員工的集體支持,有小電員工表示:“上一個臺階看問題,下一個臺階做事情,其實公司和大家是互相成就的共同體,我們每個人都對未知有恐懼,但這不代表我們不能勇于面對未知,對困難不能迎難而上,不后悔自己的每一個決定,愿意降薪與公司共患難。”

      另一種做法的是,根據公司業績、產品銷量調整薪酬結構。在上海有多家連鎖店的某汽車服務品牌,因為疫情期間員工返滬率受影響,為激勵員工積極復工,決定將門店15%的盈利作為員工的獎金發放;上汽集團旗下上汽大通和零部件企業目前正在內部探討最新的降薪方案。根據方案顯示,上汽大通占工資35%的績效獎金從3月份起將進行“打折扣”,級別越高折扣也越高。此外取消了年休假補貼、技術中心服裝費以及書報券等福利,一線員工全勤獎調整為生產奮斗獎,將根據產銷量安排適時發放。

      生存的中斷,經濟的脫節,個人收入受到影響,企業壓力與日俱增……在這場疫情里,每個人都在等待中吊著一顆心七上八下。然而,不可忽視的是企業對待員工的方式,直接影響到整個組織氛圍和工作產出,也反映了一個公司的結構規模以及格局大小。

      調整薪酬發放時務必把握五個原則

      20202月,清華大學和北京大學對995家中小企業的現金維持情況進行了調研,結果顯示,85.01%的企業現金流最多可維持3個月,同時調查還顯示,疫情下企業支出的主要壓力來源員工工資及“五險一金”,占比達到62.78%,多數中小企業的成本大頭還是員工工資和五險一金。

      疫情之下,沒有人能置身事外,只有活下來,才能談發展。

      德銳咨詢高級合伙人劉玖鋒指出,因此,企業首先應該設計從薪酬和激勵組合考慮危機下的薪酬發放,再考慮業務調整和組織變革來增加營收。他強調,調整薪酬發放時務必把握五個原則。

      原則一,信息透明,共克時艱。“公司瞄準什么目標,現在處在什么階段,因此必須做什么”,這樣的狀態需要傳達到每一個員工。信息透明,可以讓員工理解和信任公司的決策,確保公司目標和個人目標一致性,更好地解決問題。企業要做到信息真實、公開、透明,能夠認清當前危機的狀況,取得員工理解和信任,號召和鼓舞全員共同面對并戰勝疫情。

      原則二,寧愿降薪,不輕易裁員。在這個特殊時期,如果首先采取裁員的方式對員工士氣打擊很大,損害公司的企業文化。其次,疫情期間,如果裁員,員工失去工作,無法去尋找新的工作,每一個員工身后都是一個家庭,在疫情危機時選擇降低工資,不裁員,也體現了企業的社會責任和對員工的責任。

      原則三,從高管自愿到統一規定。根據公司現金流狀況,企業可以在公司內部先啟動高管自愿降低薪酬的倡議,節約公司現金,申請降低薪水的幅度建議比例不等。在自愿降薪的申請中,人力資源管理者要考慮員工的特殊情況,例如家庭的收入來源、家庭的經濟情況、薪酬占貸款支付的比例等,有一些特殊員工即使自愿降薪也不能通過審批降薪。

      原則四,降薪從高管到全員。如果公司危機,選擇降薪,薪酬降低一定要從高管開始,逐步過渡到員工。高管的降薪幅度要大于員工的降薪幅度。薪酬的降低是疫情危機情況下的一種短期的特殊機制,當企業恢復正常經營的時候,承諾補發在疫情危機時期所降低的薪水,真正形成企業與員工共同發展的文化。

      原則五,降低固定薪酬增加浮動獎金。“一降一增”原則,指降低固定薪酬的同時考慮增加浮動獎金。當執行降低薪酬的政策后,需要配合增加浮動薪酬,浮動薪酬來源于在疫情危機期間由全員的努力創造的收入,這樣降低固定薪酬,能夠減少開支,保證企業的生存,增加浮動獎金,能夠激發全員群策群力,尋找商業機會,努力奮斗,戰勝疫情。

      職場人“待機”三大件:人品、學習與存款

      一場疫情,不僅考驗著一家企業的經營實力和文化,也給了職場人一個警示,如何提高職場抗風險能力,以此來避免下一次不確定性事件的沖擊和影響?

      脈脈聯合創始人、脈脈招聘業務負責人王倩表示,疫情因素疊加經濟不確定性,肯定會帶來企業人才策略的調整。靠人才數量來提效的時代已經過去,靠人才質量來驅動會更加明顯。求職者需要有“長線經營”的思維,對個人職業品牌做長期投入,才能更有效地對抗短期的不確定性。

      王倩建議,職場人可以多利用職場社交平臺來經營個人職業品牌,作為待機青年,時刻準備好,關注同行、關注機遇,和前輩交流,應對可能的危機。在這一過程中,既能自我提升,也能對外傳遞自身專業能力,自然會吸引好機會主動找上自己。而在生活中,應該注重消費與積累的整體平衡,提升抗壓和抗風險的能力,以確保自己在職業選擇中游刃有余。

      王倩同時表示,對企業而言,企業人才質量提升是應對不確定性的關鍵,建議提前開始儲備和發展企業人才庫。

      王倩的觀點也獲得了不少職場“待機青年”們的共鳴。這些因為疫情被困住的職場人,表面上進入了“待機狀態”什么都沒法做,實際上卻默默努力,等待機會來臨擁抱職場新機遇。

      脈脈站內的“待機青年不怠機”的主題目前已經收獲了過百萬人關注,分析討論內容發現,“人品”、“學習”和“存款”已經成為當下職場人的待機三大件。攢人品,有好人脈,使得別人有機會時能想到你;學習充電,機會來了能夠把握住;積累存款,面對變化能靈活轉身。

      來源:

      http://epaper.routeryun.com/Article/index/aid/3329366.html

       

       

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